1
Introdução
O surgimento e a propagação do
COVID-19 têm levado a morte de centenas de milhares de pessoas ao redor do
mundo, e gerado sobrecarga na operação dos sistemas de saúde, em decorrência da
expansão exponencial da demanda por serviços de saúde. À medida que o vírus se
alastrou pelo mundo, medidas de contenção foram endurecidas, sobretudo a partir
do exemplo chinês, na província de Hubei, onde foram adotadas medidas rígidas para
redução do contágio. De acordo com OLIVEIRA et al [1], como recomendação da Organização
Mundial de saúde [2] [3],
para alcançar a diminuição do ritmo de contágio, e a consequente diluição da
demanda por leitos de unidade intensiva ao longo do tempo, algumas das
principais medidas adotadas foram: quarentena, isolamento social e o fechamento
de todas as atividades que não são considerados essenciais.
Por conseguinte, a pandemia também
trouxe um efeito extremamente nocivo para a economia dos países. Segundo
previsão do Fundo Monetário Internacional [4], o PIB mundial deve retrair 3% em 2020, e o
brasileiro, 5,3%. Mesmo antes da crise, o Brasil vivenciava uma tímida
recuperação da economia após uma profunda recessão, agravada por um déficit
fiscal persistente desde 2014, de acordo com o Banco Central (Bacen) [5]. Outro agregado macroeconômico
afetado foi o emprego. Estima-se que o percentual de desempregados amplie de
11,6% para 16,1%, que representa o incremento de 5 milhões de pessoas na massa
de desempregados no país, conforme previsão da FGV [6].
Os efeitos adversos da pandemia do
COVID-19 têm levado os países a adotar medidas de estímulo à economia e
proteção social. O Governo dos EUA [7] anunciou um programa para injetar US$ 2 trilhões na
economia, destinados ao apoio a desempregados e empresas; a União Europeia,
através da European Comission [8], por
sua vez, aprovou um investimento anticrise que chega a US$ 1,08 trilhão
distribuídos na forma de garantias de créditos para empresas e auxílio para
vulneráveis. O Governo Federal do Brasil [9] também apresentou um programa de enfrentamento à crise, que
direcionou US$ 28,2 bilhões à população mais vulnerável e à manutenção de
emprego.
Nesse contexto, as empresas de menor
porte têm enfrentado inúmeros desafios, como queda ou interrupção da operação,
retração da demanda, custos persistentes mesmo com a paralisação da operação,
expectativas negativas dos consumidores e dificuldade de acesso a crédito. O
Serviço Brasileiro de Apoio às Micro e Pequenas Empresas (SEBRAE) estima que 602 mil micro e pequenas
empresas tendem a fechar no Brasil em virtude dos efeitos da pandemia do
COVID-19, conforme publicação da CNN [10]. Por essa razão, empreendedores individuais, micro e
pequenas empresas necessitam de mecanismos de apoio. Uma iniciativa é o
Programa Emergencial de Manutenção do Emprego e Renda (MP 963/2020) [11], que permite a suspensão de contratos
de trabalho e redução da jornada com compensação dos salários por parte do
governo federal, além da criação de uma linha de crédito emergencial para
financiar o salário durante dois meses.
Mesmo antes de qualquer auxílio
governamental, muitos negócios - sobretudo do varejo - buscaram formas de
reinventar seu modelo de negócios, a fim de continuar em operação. E o auxílio
das tecnologias digitais tem possibilitado a continuidade da comercialização e
o consumo de bens e serviços. Esta pesquisa pretende investigar a ocorrência da
digitalização de processos de negócios em micro e pequenas empresas e
empreendedores individuais, decorrente dos impactos da pandemia.
O trabalho está organizado da seguinte
maneira: nesta seção foi apresentado o contexto e problemática da pesquisa; na
próxima seção é desenvolvido o fundamento teórico basilar da pesquisa, o
contexto dos pequenos negócios no país, comércio eletrônico e transformação
digital, e problemas de distribuição da última milha; na terceira seção, é
apresentado o procedimento metodológico utilizado na pesquisa; por fim, nas
seções seguintes são relatados os resultados e discutidas as principais
conclusões.
Cabe salientar, o aspecto de
originalidade e ineditismo presente neste estudo e que se reflete nos
resultados da pesquisa. Tecnologias disponíveis e que até então eram usadas
como entretenimento começam a ser utilizadas de forma variável envolvendo o
aspecto profissional. Nos resultados da pesquisa fica evidenciado o predomínio
do uso do aplicativo WhatsApp; maciça utilização do cartão de crédito e a
utilização de serviços de entrega terceirizados fortalecem o objetivo da
pesquisa através destes resultados que é evidenciar o panorama das mudanças
forçadas mediante o surgimento da pandemia do Covid-19.
2
Fundamentação
teórica
O trabalho apresentado é um estudo
sobre os reflexos que a pandemia do Covid-19 exerceu na utilização forçada e
tempestiva dos recursos tecnológicos pelas micro e pequenas empresas com o
intuito de minimizar o prejuízo em um cenário de incertezas econômicas. Os
temas abordados nesta pesquisa a saber, são: a digitalização nas micro e
pequenas empresas, as estratégias de negócios para fidelizar clientes neste
cenário de imprevisibilidade e demais aspectos envolvidos na concretização das
operações neste ambiente de reinvenção comercial.
2.1
Panorama
das micro e pequenos negócios no Brasil
No Brasil, as Leis Complementares
nº123, nº128 e n°155 [12] [13] [14] estabelecem um tratamento diferenciado às microempresas e
empresas de pequeno porte, através de normas gerais. São classificadas como
microempresas as organizações que possuem receita bruta anual de até R$
360.000,00 e empresas de pequeno porte as que possuem receita bruta de até R$
4,8 milhões. Outra categoria considerada no mercado brasileiro é a figura do
Microempreendedor Individual (MEI), definido pela Lei Complementar nº 128, o
qual possui um regime tributário desburocratizado, tal empreendimento deve
possuir receita bruta anual de R$ 81.000,00.
A taxa total de empreendedorismo (TTE)
no Brasil, segundo o Global Entrepreneurship Monitor – Empreendedorismo
no Brasil [15], 51,9 milhões de pessoas ou 38% da
população do país está envolvida na criação ou manutenção de algum negócio. Tal
patamar é o segundo maior da série histórica iniciada em 2002. O persistente
cenário recessivo da economia nos últimos anos tem propiciado um ambiente
desafiador para os empreendedores e isso se refletiu em um aumento na taxa de
insucesso nos empreendimentos. O SEBRAE [16] destaca os principais motivos apontados como responsáveis
pela mortandade precoce das empresas: falta de capital (19%), encontrou outra
atividade de atuação (14%), falta de clientes (9%), problemas particulares (9%)
e problemas de planejamento/administração (8%).
Durante a pandemia, uma pesquisa
realizada pelo SEBRAE [17] com
empreendedores individuais e proprietários de empresas micro empresas e de
empresas de pequeno porte indicou que 58,9% das organizações interromperam
temporariamente o funcionamento, enquanto 31% modificaram a forma de
funcionamento, 6,6% continuaram funcionando da mesma maneira, e 3,5% encerraram
as atividades. Dentre o grupo de empresas que modificou o modelo de
funcionamento, 41,9% passou a funcionar através de vendas online. A pesquisa
ainda revelou que 73,4% das empresas estava com situação financeira razoável ou
ruim, enquanto apenas 26,6% consideraram a situação das finanças boa.
O setor de alimentação fora do lar tem
grande importância para a economia brasileira. O segmento é um dos que
apresenta maior crescimento e já representa 34% dos gastos com alimentos dos
lares brasileiros. No entanto, apenas 28% dos respondentes da pesquisa Consumer
Reports on Eating Share Trends (CREST), realizada pela GS&NPD para o
Instituto Foodservice Brasil (IFB) [18], em fevereiro de 2019, relataram realizar ao menos 1
refeição preparada fora do lar em um dia. Entre os 13 países participantes da
pesquisa, o Brasil é o que apresenta o menor resultado, o que indica um
potencial crescimento para o segmento.
Diante da impossibilidade de consumo
no local, muitos serviços de varejo, sobretudo o de alimentação, e também
produtores de alimentos para venda em locais físicos (tais como bolos,
chocolates etc) modificaram seus negócios, através de inovações. No segmento de
alimentos e bebidas, SEBRAE [17] aponta que 43% dos pequenos negócios afirmou realizar mudanças no
funcionamento. Como apresentado por GS&NPD [18], o segmento já tem aptidão e grande
potencial de crescimento para demanda de delivery, e drive-thru,
mas demanda uma estrutura diferenciada, maior consumo de embalagens
descartáveis, processos de higienização mais rigorosos diante das incertezas de
contaminação do corona vírus, além de mudanças no atendimento dos pedidos.
2.2
Comércio
Eletrônico e transformação digital
O comércio eletrônico vem ganhando
espaço em vários países ao redor do mundo nos últimos anos, sendo o Brasil o
país com o maior faturamento nessa área na América Latina. Vale destacar ainda
que, embora o PIB brasileiro tenha apresentado um crescimento tímido, o
comércio eletrônico teve um crescimento nominal de 20% em 2017 e 18% em 2018,
de acordo com dados da EBIT-NIELSEN [19].
Mesmo com os números positivos do
comércio eletrônico no Brasil, poucos negócios vêm se preparando para a
transformação digital, uma vez que esse processo exige mudanças de modelos de
negócio para sua efetivação, conforme apontam Okano, Simões, e Langhi [20].
Ademais, devido ao fechamento do
comércio para conter a proliferação da Covid-19 no primeiro semestre de 2020, a
venda por meios digitais se apresenta como uma das principais soluções para
evitar a falência de empresas e o aumento do desemprego. Dessa forma, negócios
que estavam num estágio avançado de transformação digital puderam se adaptar
melhor a essas novas condições, enquanto que negócios tradicionais se viram
forçados a se adaptar abruptamente.
Diferente do que se difunde, a
transformação digital não está relacionada com tecnologia, mas sim com
estratégia e maneiras de pensar. De acordo com Rogers [21], para transformar-se na era digital é
necessário que o gestor atualize a sua mentalidade estratégica, muito mais que
a sua estrutura de TI. Nessa linha, Schallmo, Williams e Boardman [22], destacam que a transformação digital engloba empresas e
clientes em todos os segmentos da cadeia de valor agregado por meio da
aplicação de novas tecnologias, exigindo habilidades que envolvem extração e
troca de dados, bem como a análise e conversão desses dados em ações.
Assim, para que as pequenas empresas
possam acompanhar o ritmo da transformação digital é preciso avaliar em que
estágio cada negócio se encontra para identificar as estratégias de inovação
mais assertivas. De acordo com Diogo et al [23], a perspectiva ampla desta transformação aliada ao
gerenciamento do conhecimento eleva a competitividade das empresas garantindo a
permanência e consolidação dos negócios.
No que concerne ao marketing digital,
os sites de buscas e as redes sociais (em especial o Facebook e o Instagram)
são apontados como os principais motivadores de compra no Brasil. Ainda sobre
este aspecto, o relatório da EBIT-NIELSEN [19] destaca que 80% dos consumidores que compram por
indicações de redes sociais ficaram satisfeitos e elogiaram a empresa. Mesmo em
situações incomuns e em ambientes turbulentos, a capacidade de desenvolver
ações de marketing se revela fundamental para o crescimento das vendas das
organizações.
Em relação às plataformas digitais,
nota-se que existem atualmente tanto soluções próprias, mais comumente
desenvolvidas por grandes empresas, e soluções gerais, que buscam conectar
várias empresas aos consumidores locais, atuando como mecanismos facilitadores
da última milha. Dentre as soluções gerais, destacam-se principalmente as
relacionadas a alimentos e bebidas, como é o caso do UberEats®, James®,
Rappi® e Ifood®, sendo esta última uma empresa brasileira
que atingiu um valor de mercado de R$1 bilhão em 2019 [24].
Já em relação à comercialização de
bens duráveis, é possível destacar o marketplace da Magazine Luiza®,
que possui mais de 11 mil micro e pequenas empresas cadastradas, ofertando
produtos na plataforma em 2019, de acordo com a EXAME [24].
Além disso, há pequenas empresas que
buscam utilizar as redes sociais tanto para o marketing digital como ferramenta
de gestão de pedidos. Assim, Facebook, Instagram e WhatsApp passam a atuar como
centro das operações de diversos negócios durante o isolamento social.
2.3
A
última milha
A fase final da cadeia de suprimentos,
denominada de última milha, representa o transporte do produto até o ponto de
venda ou ao cliente final. Esta fase é considerada um dos elementos mais
críticos no processo de atendimento dos pedidos, segundo Gevaers et al. [25].
Alguns desafios para o gerenciamento
da última milha são apresentados por Alenn et al. [26], elevado custo do atendimento dos
pedidos, entregas gratuitas, expectativas elevadas dos clientes em relação ao
prazo de entrega, janelas de horários de entrega, rastreabilidade e
personalização da remessa. Janjevic e Winkenback [27], ainda apontam que problema da última
milha ainda enfrenta dificuldades adicionais em áreas urbanas, tais como: nível
de congestionamento, regulamentação de movimentação cada vez mais rigorosa e
falta de infraestrutura logística dedicada.
A gestão da última milha nos mercados emergentes
enfrenta dificuldades adicionais, que segundo Blanco e Fransoo [28] estão relacionadas a: características
topológicas, má qualidade da infraestrutura de transportes, as quais muitas
vezes não são acessíveis para veículos maiores ou mesmo menores, e a segurança.
O uso de bicicletas é uma alternativa
para otimização das atividades de última milha, que é investigado por Zuo et
al.
[29]. Segundo os
autores, historicamente as malhas viárias urbanas foram concebidas para a
movimentação de veículos, porém é crescente o investimento das grandes cidades
ao redor do mundo na ampliação na infraestrutura para o uso de bicicletas, as
quais são consideradas como um conector para melhoria da acessibilidade e
equidade no trânsito.
Já Kapser e Abdelrahman [30] apresentam o potencial dos veículos
de entrega autônomos para a revolução das entregas na última milha de maneira
mais sustentável e focada no cliente. Os autores analisaram a aceitação do uso
de tais veículos na Alemanha e identificaram que o menor preço do serviço e a
expectativa de desempenho são os fatores mais importantes para a aceitação do
serviço.
Uma grande pressão para a melhoria do
desempenho dos serviços de última milha emerge do crescimento do comércio
eletrônico. A cada ano, o volume de produtos adquiridos em lojas virtuais
cresce ao redor do mundo, aumentando a demanda por serviços de entrega. Para
sobrepujar tais desafios, os gestores da última milha no comércio eletrônico
devem buscar modelos de distribuição que apresentem um bom desempenho em várias
dimensões, tais como: custo-benefício, satisfação do cliente e
sustentabilidade, como destacam Janjevic e Winkenback [27]. De acordo com Ferreira [31], as inovações disruptivas impõem
novos hábitos de consumo, deixando as empresas que não acompanham as mudanças,
totalmente obsoletas e fora do mercado. Adicionalmente, deve-se observar
aspectos de relevância para o consumidor no serviço logístico do comércio
eletrônico. Nesse sentido, Guimarães Jr, Sant’Anna, Soares, Medeiros e Melo [32] identificaram que o que mais importa
para o usuário do serviço são os elementos tangíveis (veículos e equipamentos),
capacidade de resposta da organização a demandas dos usuários e a empatia dos
prestadores de serviço.
3
Metodologia
Neste estudo de caráter exploratório,
foi utilizado o método estatístico, a fim de analisar quantitativamente a
adoção de novas estratégias de negócios. A coleta de informações acerca das
estratégias de negócio de empreendedores individuais, microempresas e empresas
de pequeno porte foi realizada em duas etapas: I – identificação de empresas
que passaram a vender seus produtos a distância após as medidas de isolamento
social. Nesta etapa foram realizadas buscas em redes sociais e sites de busca;
e II – coleta de dados sobre divulgação de produtos, negociação e venda,
pagamento e entrega com os responsáveis pelas organizações.
Os descritores utilizados na primeira
etapa foram: supermercados, mercados, hortifruti, quitandas, frigoríficos,
padarias, panificadoras, delivery, entrega em casa. Os segmentos para os
quais as buscas foram direcionadas não faziam uso de tecnologias digitais antes
da pandemia. Foi considerada como área de abrangência a Região Metropolitana do
Recife no Estado de Pernambuco, Brasil.
Foram considerados anúncios iniciados
apenas após o começo período de isolamento social no estado de Pernambuco,
Brasil em 17 de março de 2020. Após a identificação dos anúncios é feito o
contato com a empresa para coleta das seguintes informações: grupo de produtos
disponível para a venda, estratégia de divulgação dos produtos, plataforma de
venda dos produtos, meio de pagamento utilizado e estratégia de entrega.
Deve-se ressaltar que vários dos negócios investigados possuíam mais de uma
opção de canal de marketing, negociação, pagamento e/ou entrega, no entanto foi
considerada apenas a principal estratégia. A análise dos dados possui enfoque
quantitativo, fazendo uso de técnicas descritivas.
4
Resultados
Foram coletados 50 anúncios e as
respectivas empresas foram contatadas. No entanto, algumas informações,
sobretudo relativas ao meio de pagamento, não foram disponibilizadas. Apenas
foram consideradas empresas que passaram a oferecer venda à distância durante o
período de distanciamento social. Os estabelecimentos foram classificados em três
segmentos para melhor compreensão das estratégias de negócios, a saber:
produtos básicos 46% (mercados, açougues, padarias e hortifruti); produtos
prontos, lanches e bebidas 38% (sorvetes, doces, cafés, lanches, bebidas
alcoólicas e petiscos) e outros produtos e serviços 16% (petshop, assistência
técnica, dentre outros).
No que diz respeito a estratégia de
negócios desenvolvida, foram analisadas as seguintes características do modelo
de negócio emergente em resposta à pandemia: I - Estratégia de divulgação: a
maneira pela qual a empresa apresenta seu mix de produtos aos clientes. II -
Plataforma de vendas: interface que possibilita a seleção dos produtos, troca
de informações sobre os produtos e fechamento do pedido. III - Plataforma de
pagamentos: meio disponibilizado para pagamento dos produtos recebidos; e IV -
Estratégia de entrega: canais alternativos para a chegada dos produtos até os
clientes finais, devido às restrições de movimentação de pessoas e de
funcionamento de muitos estabelecimentos durante a pandemia.
Em relação a estratégia de marketing
(n=50), há um predomínio de divulgação através da rede social Instagram em
todos os segmentos, com maior percentual nos alimentos prontos e bebidas (100%)
e menor nos produtos básicos (43,48%), no qual existe participação
significativa da rede social Facebook. Tal resultado pode ser entendido pelo
perfil de usuários das redes sociais consideradas. Enquanto o Instagram
congrega um público mais jovem, o Facebook apresenta um perfil mais adulto dos
usuários, sendo os mais utilizados na oferta de produtos básicos.
Tabela 1: Estratégia de Divulgação e Marketing
|
Segmentos de produtos
|
Estratégia de Divulgação e Marketing
|
|
Instagram
|
Facebook
|
Boca a boca
|
Cartaz em Loja
|
Site
|
|
Produtos básicos
|
n
|
10
|
6
|
5
|
2
|
0
|
|
%
|
43,5%
|
26,1%
|
21,7%
|
8,7%
|
0,0%
|
|
Alimentos prontos/ bebidas
|
n
|
19
|
0
|
0
|
0
|
0
|
|
%
|
100,0%
|
0,0%
|
0,0%
|
0,0%
|
0,0%
|
|
Outros produtos/ serviços
|
n
|
5
|
1
|
1
|
0
|
1
|
|
%
|
62,5%
|
12,5%
|
12,5%
|
0,0%
|
12,5%
|
|
Total
|
n
|
34
|
7
|
6
|
2
|
1
|
|
%
|
68,0%
|
14,0%
|
12,0%
|
4,0%
|
2,0%
|
Fonte: Autores
(2020).
A forma de pagamento preferida segundo
o levantamento (n=39) é o pagamento através de máquina de cartão de crédito ou
débito (76,92%), seguida por aplicativo de pagamento (15,38%) e transferência
bancária (7,69%). No entanto, tal opção não é uniforme nos diferentes segmentos
de produtos, no grupo de alimentos prontos e bebidas ocorre a importante
participação de aplicativos de pagamento (38,46%). O que pode ser resultante da popularidade do uso de
aplicativos para a aquisição de alimentos prontos no país, de forma, que os
negócios tradicionais ao digitalizar seu processo optam por uma alternativa já
consolidada.
Tabela
2: Estratégia de negociação e venda
|
Segmentos de produtos
|
Plataforma de venda
|
|
Instagram
|
Aplicativo
|
Site
|
Telefone
|
Whatsapp
|
|
Produtos básicos
|
n
|
0
|
1
|
1
|
6
|
15
|
|
%
|
0,0%
|
4,4%
|
4,4%
|
26,1%
|
65,2%
|
|
Alimentos prontos/ bebidas
|
n
|
2
|
1
|
2
|
0
|
14
|
|
%
|
10,5%
|
5,3%
|
10,5%
|
0,0%
|
73,7%
|
|
Outros produtos/ serviços
|
n
|
0
|
0
|
1
|
1
|
5
|
|
%
|
0,0%
|
0,0%
|
14,3%
|
14,3%
|
71,4%
|
|
Total
|
n
|
2
|
2
|
4
|
7
|
34
|
|
%
|
4,1%
|
4,1%
|
8,2%
|
14,3%
|
69,4%
|
Fonte: Autores (2020).
No que concerne a plataforma utilizada
para a negociação entre clientes e vendedores (n=49), a pesquisa identificou o
predomínio do aplicativo de troca de mensagens WhatsApp (68,75%), seguido pelo
uso do telefone (14,58%). O predomínio das duas modalidades pode ser observado
nos produtos básicos e outros produtos/serviços. Nos alimentos prontos e
bebidas por sua vez, ocorre uma participação de redes sociais e sites em
detrimento do telefone.
Tabela 3: Estratégia de pagamento
|
Segmentos de produtos
|
Estratégia de pagamento
|
|
Máquina de cartão
|
Aplicativo de pagamento
|
Transferência bancária
|
|
Produtos básicos
|
n
|
19
|
1
|
1
|
|
%
|
90,5%
|
4,8%
|
4,8%
|
|
Alimentos prontos / bebidas
|
n
|
6
|
5
|
2
|
|
%
|
46,2%
|
38,5%
|
15,4%
|
|
Outros produtos / serviços
|
n
|
5
|
0
|
0
|
|
%
|
100,0%
|
0,0%
|
0,0%
|
|
Total
|
n
|
30
|
6
|
3
|
|
%
|
76,9%
|
15,4%
|
7,7%
|
Fonte: Autores (2020).
Sobre a entrega dos produtos (n=45),
percebe-se o predomínio da entrega por motociclistas e ciclistas de aplicativos
(55,56%), seguido pela entrega do proprietário (24,22%), funcionários do estabelecimento
(11,11%) e retirada na loja e motoristas de aplicativos, ambos com 4,4%. Os
produtos básicos são os únicos que apresentaram entregas por motoristas de
aplicativos dado o volume das compras de supermercados. Alimentos
prontos/bebidas e outros produtos/serviços apresentaram importante participação
da entrega pelo proprietário em decorrência do menor porte de tais
estabelecimentos.
Tabela 4: Estratégia de Entrega
|
Segmentos de produtos
|
Estratégia de Entrega
|
|
Motos e bicicletas (app)
|
Proprietário
|
Funcio-nários
|
Retirada na loja
|
Motorista de app
|
|
Produtos básicos
|
n
|
11
|
3
|
3
|
0
|
2
|
|
%
|
57,9%
|
15,8%
|
15,8%
|
0,0%
|
10,5%
|
|
Alimentos prontos/ bebidas
|
n
|
10
|
6
|
1
|
2
|
0
|
|
%
|
52,6%
|
31,6%
|
5,3%
|
10,5%
|
0,0%
|
|
Outros produtos
|
n
|
4
|
2
|
1
|
0
|
0
|
|
/serviços
|
%
|
57,1%
|
28,6%
|
14,3%
|
0,0%
|
0,0%
|
|
Total
|
n
|
25
|
11
|
5
|
2
|
2
|
|
%
|
55,6%
|
24,4%
|
11,1%
|
4,4%
|
4,4%
|
Fonte: Autores
Por fim, foi aplicado um teste
Qui-quadrado (χ2) para cada cross table desenvolvida nesta pesquisa. O
teste Qui-quadrado faz uma comparação entre frequências de amostras
independentes, permitindo avaliar a relação entre as variáveis, e identificar
diferenças estatisticamente significativas entre o resultado esperado e o observado.
Após a aplicação do teste foram observados os seguintes p-valores: estratégia
de marketing 0,02, estratégia de vendas 0,174, estratégia de pagamentos 0,024,
e estratégia de entrega 0,217.
5
Conclusões
Esta pesquisa contribui para o
entendimento deste fenômeno ao fornecer um panorama das mudanças forçadas que
têm ocorrido nos pequenos negócios brasileiros durante a pandemia. Ao mesmo
tempo, aponta indícios para o desenvolvimento de estudos mais abrangentes e
políticas públicas de apoio a este importante grupo de organizações.
Percebe-se, desta forma, que a combinação de divulgação através de mídias
sociais (Instagram), com o uso de aplicativos de troca de mensagens (WhatsApp)
para seleção de produtos e fechamento das compras, pagamento através de máquinas
de cartão de crédito que são levadas até o cliente através de entregadores
(cadastrados em aplicativos de entrega), configuram o modelo de negócio
utilizado por empresas na região do Recife, Brasil. Tal modelo de negócio tem
conseguido atender as necessidades de abastecimento da população em meio a
pandemia do COVID-19, auxiliando nas ações sanitárias de isolamento social. As
estratégias desenvolvidas em cada segmento analisado seguem esta lógica, com
pequenas variações decorrentes do público predominante de cada segmento.
Como indicado por Okano, Simões e
Langhi [20], Rogers [21] e Schallmo, Williams e Boardman [22], a transformação digital exige o
desenvolvimento de um novo modelo de negócio, e isto só é possível graças a
mudanças nos hábitos do consumidor e transformações na sociedade. Um recurso
que viabiliza os negócios digitais é a popularização do smartphone no país.
Segundo levantamento da FGV-SP [33], em 2019 havia 230 milhões de celulares ativos. A ampliação
no acesso a smartphones e conexão de banda larga possibilitaram outra
importante mudança de hábito da sociedade que é o acesso a redes sociais. De
acordo com o relatório Digital in Brazil [34], o brasileiro passa em média três
horas e trinta e quatro minutos online em redes sociais, as mais populares no
país são Youtube, Facebook, WhatsApp e Instagram, enquanto as preferidas,
segundo o mesmo relatório, são Instagram e Facebook.
Outra transformação na sociedade é a
possibilidade da troca de mensagens instantâneas e de baixo custo através de
aplicativos de troca de mensagens. Tais ferramentas têm possibilitado a troca
de informações para os mais variados fins, dentre eles as atividades
comerciais. Segundo informações do Global Messaging Apps [35], o Brasil em 2019 tinha 120 milhões
de usuários de WhatsApp. Várias grandes empresas já desenvolveram canais de
atendimento ao cliente através de aplicativos de trocas de mensagens e a
pandemia tem levado os empreendedores individuais, microempresas e empresas de
pequeno porte a buscarem também tal alternativa.
Esta ampliação nas possibilidades dos
novos modelos de negócios não seria possível sem o desenvolvimento de novas
formas de pagamento nas últimas décadas. Nesse sentido, destaca-se que o
dinheiro eletrônico tem substituído o papel-moeda e está a cada dia mais
presente na vida das famílias. A popularização do uso de máquinas de cartão de
crédito faz parte deste processo de modificação de hábitos da sociedade. As
máquinas de cartão já estavam presentes em 46% dos pequenos negócios
brasileiros em 2018, enquanto no setor de varejo, tal patamar é de 68%, de
acordo com levantamento do SEBRAE [36].
Por fim, por mais possibilidades de
divulgação, negociação e pagamentos existentes, sem um mecanismo que garanta a
chegada dos produtos aos clientes finais, o ciclo do produto não será
finalizado, como destacam Gevaers et al. [25], Alenn et al. [26] e Janjevic e Winkenback [27]. O problema da última milha tem sido
resolvido com a disseminação de aplicativos de entregas de produtos
direcionados a priori para entrega de refeições e lanches (Ifood, Uber Eats,
Rappi, James). De acordo com o IBGE [37] em 2019, havia 13,7 milhões trabalhadores atuando como
motoristas de aplicativos e entregas. Os entregadores através de motocicletas e
bicicletas têm circulado pelas ruas do país garantindo a entrega de produtos e
abastecimento durante a pandemia, de forma a contribuir para a manutenção do
isolamento social.
O estudo possui como limitações o
tamanho da amostra e a dificuldade de obtenção das mesmas em período de
pandemia, período em que muito custoso para os gestores a paralisação de suas
atividades para o atendimento das demandas dos pesquisadores. No entanto, tal
estudo mostra indícios de um movimento de digitalização que está ocorrendo
forçadamente e improvisadamente no contexto da pandemia do COVID-19, e mostra
as estratégias de pequenos negócios para se adaptar e sobreviver. Considera-se
que esta pesquisa pode contribuir para o desenvolvimento de um framework
que auxilie microempreendedores individuais, microempresas e empresas de
pequeno porte no processo de digitalização de suas atividades.
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